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作为OD、咨询顾问、HRBP,相信你或多或少听说过“六个盒子”,该组织诊断模型因其在阿里的成功使用而闻名。在阿里组织发展的过程中,应用了很多组织发展(OD)的方法和工具,2010年六盒模型被引入支付宝团队使用,经过阿里OD/HRG的具体实践,之后在阿里被广泛应用,阿里内部有句话“不管业务和组织架构怎么变,六个盒子跑一遍;韦斯伯德的六盒模型(也称六个盒子)就是其中最简单且极具实操性的选择。

六盒模型是以组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器,它可以帮助组织“盘点现状”、“打开未来”,以及搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图,起到了全面了解组织的关键作用。以其浅显易懂的方法而为人所熟知,是一种简单而实用的组织诊断工具和评估模型,堪称为当今OD、HRBP、管理者最常使用的评估模型之一。

韦斯伯德将他的模型比喻成雷达屏幕,适时告诉我们组织发生了什么,为了明了什么是组织当下最需要突破的,不仅要关注独立闪烁的光点,还要关注整个屏幕。该模型主要应用场景:组织诊断、组织健康度评估、组织变革、团队盘点、业务沟通、管理提升等。

组织诊断是对组织业务进行系统评结并根据目标匹配度调整组织管理工作的过程。在组织诊断中,为了更好地实现战略目标,OD实践人士对相应的组织体系和运作情况进行校查并改善。

组织诊断主要关注:是什么和可能是什么,并设法在两者之间搭建桥梁,为之后的介入建立基础,如果能好好规划,诊断过程亦能帮助组织更好的达成变革目标。

关于阿里六个盒子的文章与课程网上也有不少资料,自己看了后内心难免有些失望,要么没有具体、系统的进行介绍,要么就是泛泛而谈,总之看了不是很过瘾,为此决心动笔撰写一篇文章,希望能够帮助大家能够更好的理解六个盒子的真实面貌,怀揣对于组织发展的热爱和探索,我参加了IOC系统的组织课程的学习并结合所在企业的运用实践,按照自己的理解,对六盒模型进行了提炼整理,由于经验有限,可能无法详尽解读,也欢迎各位指点斧正。

1)明确性:使命与目标明确吗?清晰吗?目标肯定有争论,要明确做什么,关于目标的一致性,可以邀请团队成员探讨,达成目标的共识;

2)一致性:组织上下同欲是非常有凝聚力。很多管理者错误的理解,一线员工是不需要知道战略的,只管执行就行;实际上,春暖江水鸭先知,最为感知的是一线员工,当市场变化很快的时候,不是一个群体(高层)做出判断的时候,要让全员成为一个决策大脑。其次,当业务战略变化的时候,一线执行员工实际上想知道为什么组织目标变化的理由和原因。

【目标】我们今年哪些目标完成了?实现了哪些客户价值,实现的目标价值,客户满意吗?

【目标】目前我们实现了哪些目标,我们的目标发生了什么变化?发生变化的原因是什么?

【目标】我们今年的业务目标是如何传递的?谁清楚这个目标,谁不清楚?不清楚与清楚的是什么?

【使命】公司的使命是什么?我们的业务目标是什么?我们的业务目标和使命的关系是什么?

【客户】我们向客户交付的产品,是否满足客户的期待?如何定义我们的客户?我们的核心客户是谁

组织架构设计一定有所在行业特征、业务特征(如互联网行业618、双11),要遵循重大事项,业务流程的设置;

所有的组织架构不是解决所有的问题,永远不会有完美的架构,每一个架构的提出,都是为了解决现实阶段存在困难;

组织设计考虑日常运行的日常方式:特别是架构空白档,日常中经常发生,没有表达出来的有业务流程、协同形式、日常工作方式(例如:会议、周报形式、报告方式、决策权限设置等)。

关系/流程盒子有一个重要假设:在组织当中,人与人的关系是因为我们要在一起实现某些目标或做成一件事,所以我们才有关系;

组织中的关系是基于工作的彼此依赖度建立起来的,关系分为三类:部门之间、个人之间、个人与工作性质和需求之间。

在内部管理中,有些关系是天然互相制约的,也许这样的制约对组织是健康的,把控风险,但对工作中的个人是有挑战的。

从业务流角度看工作中彼此依赖程度,诊断流程的合理性,主要看流程有没有,从架构和业务流看关系/彼此之间的关系;

衡量团队和外部的正式关系(部门与部门之间)关系质量状态如何?团队和团队之间的正式关系,哪些是好的,哪些是差的?

我们用怎样的方式去解决/管理冲突(组织/个人),还要判断团队是否有能力管理冲突,能否支持把他们最把心中最想说的话说出来,并且彼此之间的信任还在。

冲突管理是管理者的责任,需要判断团队是否有能力管理冲突,多元化冲突管理在所难免,要教会业务管理者好好吵架,一次性吵完。有两点需要重点关注:1.能否支持把他们最把心中最想说的线.能否支持彼此信任的意图不是恶意的。

有些冲突是好事,冲突在所难免,在于风险性把控,例如结构性冲突(生产与质量、市场与审计)

诊断个人关系时,要让成员意识到:当TA和自己在一起,比自己要做的大,就会妥协。

组织正式奖励与员工内心期待的匹配程度。激励什么?用什么样的形式传递,组织进行激励很关键的一步:确认业务目标时候,要明确奖励什么?,如果不做,就会发生,奖励归奖励,目标归目标,二者没有关系。

非物质奖励:我和上级主管的互动关系是怎样的,员工非常在乎,因为对人的欣赏是最贪得无厌的。

盒子6位于模型的中心,韦斯伯德认为这个盒子很重要,核心定义:领导者们是如何平衡其他5个盒子?若失衡时要采取怎么样的行动及时修正?。这里平衡指动态平衡(包括过程反思、团队成长、激发创新、团队氛围等)

A:小组分享:每个Box问题写在一张白板纸上,每次拿1个盒子,让小组讨论并分享(共六轮,六个盒子)50分钟/组,其中盒子1挑战最大,用时最长。

B:大组分享:让小组的团队形成共识,突破点四个?最后,每个人分享的两天的收获与突破点是什么。共同讨论内容:

工作坊的核心是呈现事实,促进组织澄清的对话,而不是找解决方案。因为人的行为就是找解决问题,所有组织都会奖励解决问题的人,决不会奖励定义问题的人,但现实中,定义问题的难度高于解决问题,

第三步,由HR负责人/OD协助业务管理者共同制定方案,在方案执行中不断用六个盒子集体反思组织状况,以此知晓我们走到了那里。

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